|
BizReporter - przegląd informacji biznesowych zobacz wszystkie artykuły <<< poprzednia - 1 2 - następna >>>
Narzędzie czy fundament? Rola technologii w zarządzaniu wiedzą
|
Aleksander J. Barański
|
2002.05.05
|
Czy pióro i papier były fundamentem twórczości Szekspira? Czy raczej służyły utrwaleniu ponadczasowych treści w trwałej, jak na tamte czasy, formie umożliwiającej dotarcie do szerszego grona? Odpowiedź wydaje się być jasna.
Może również zrodzić się pytanie o rolę druku w rozwoju. Faktem jest, że dzięki temu wynalazkowi rozwój mógł nastąpić w szybszym tempie i na większą skalę. Jednak o rozwoju cywilizacyjnym zadecydowały idee rodzące się w umysłach ludzi i dopiero później szeroko propagowane m.in. poprzez słowo pisane.
Analogia występująca pomiędzy powyższymi faktami a rolą technologii w zarządzaniu wiedzą wydaje się być całkiem bliska. Doświadczenia firm wskazują, że elementem, który decyduje o sukcesie zarządzania wiedzą, a tym samym o sukcesie organizacji są ludzie oraz interakcje między nimi.
Gdyby technologia była fundamentem zarządzania wiedzą, to zdecydowana większość działań wdrożeniowych z tego zakresu powinna zakończyć się sukcesem. Oferowane przez dostawców rozwiązania sprzętowo-programowe są w zdecydowanej części niezwykle zaawansowane. Organizacje mogą wybierać pomiędzy rozwiązaniami Internetowymi, Intranetowymi, bazo-danowymi, systemami zarządzania przepływem dokumentów, wspomagania decyzji, pracy grupowej, czy wreszcie sztuczną inteligencją - by wymienić tylko te najpopularniejsze.
A przecież budując na solidnym fundamencie, nie można ponieść porażki... Praktyka pokazuje jednak, że jest inaczej. Można prześledzić wiele przykładów, gdzie mimo znacznych wydatków na technologie, zapomniano o kluczowym elemencie - ludziach, którzy wiedzę tworzą i wykorzystują. Larry Prusak - dyrektor wykonawczy Instytutu Zarządzania Wiedzą IBM - podaje przykład firmy (nie ujawniając dyskretnie jej nazwy) z sektora usług finansowych, która zdecydowała się na wydanie w przeciągu 6 lat ok. miliarda dolarów na system zarządzania wiedzą. Przy takim nakładzie finansowym powinna odnieść znaczny sukces. Jednakże okazało się, że koncentracja tylko na technologii przyniosła jedynie duże rozczarowanie w tej firmie i polepszone wyniki finansowe jej dostawców rozwiązań technologicznych.
Pesymistycznym akcentem jest to, że powyższy przykład nie jest pojedynczą wyspą wśród morza sukcesów we wdrożeniach zarządzania wiedzą. Według Larry Prusak'a praktycznie 50% firm, z których wdrożeniami systemów zarządzania wiedzą zapoznał się, koncentrowało się na tylko na technologii. Niestety takie podejście z dużym prawdopodobieństwem nie zakończy się sukcesem.
Warto jednak zastanowić się, czym właściwie jest technologia w kontekście zarządzania wiedzą. Według definicji stworzonej przez Rudy Ruggles'a, autora m.in. książki "Knowledge Management Tools", narzędziami zarządzania wiedzą są "szeroko zdefiniowane technologie, które pomagają i umożliwiają tworzenie, kodyfikację i transfer wiedzy". Według tej definicji odpowiednie połączenie tablicy i markera również staje się narzędziem zarządzania wiedzą. Jednak konieczny jest pomysł, co przy ich użyciu przekazać.
W fabryce BMW w Monachium taki pomysł się pojawił. W różnych punktach hali produkcyjnej umieszczone są arkusze papieru, na których pracownicy mogą zapisywać pomysły usprawnień. Niewątpliwą zaletą tego rozwiązania jest to, iż pracownicy w każdej chwili mogą zanotować przychodzące im do głowy idee, rodzące się podczas pracy. Ponadto w tej fabryce każdy z pracowników jest zobligowany do przedstawienia co najmniej dwóch propozycji usprawnień na rok. Wywiązanie się z tak określonego zadania jest uwzględniane w ocenie pracownika.
Jednak nie zawsze takie podejście jest wystarczające. Szczególnie gdy w grę wchodzi organizacja o znacznym rozproszeniu geograficznym, w których wiedza nie stanowi jedynie metody na poprawę funkcjonowania, ale jest istotą biznesu.
Dlatego technologia jest niewątpliwie niezbędnym, ale dalej tylko narzędziem w zarządzaniu wiedzą w firmach doradczych. Jednak sposób wykorzystania IT różni się w znaczny sposób w poszczególnych organizacjach. Przykładowo w Ernst & Young oraz w Accenture stosuje się podejście, w którym wiedza jest "wydobywana" od twórcy i poprzez skodyfikowanie uniezależniania od niego. W rezultacie kolejni użytkownicy korzystają z zgromadzonych w bazach danych dokumentów zawierających informacje i wskazówki odnośnie najlepszych praktyk stosowanych w różnych organizacjach, stosowanych metod badawczych, organizacji pracy podczas projektów, itp.
Jednak w tych firmach także panuje przekonanie, że sama nawet najlepsza baza danych nie będzie wystarczająca do sprawnego tworzenia wiedzy oraz jej rozprzestrzeniana. Przykładowo w Ernst & Young stworzone są sieci konsultantów specjalizujących się w danym zagadnieniu, np. łańcuch dostaw, produkcja itp. Stosunkowo często organizowane są spotkania członków takich sieci. Regułą stał się fakt, że po takim spotkaniu ilość pomysłów, przykładów, czy wskazówek wpływających do globalnej bazy wiedzy znacząco wzrasta.
<<< poprzednia - 1 2 - następna >>> | 
